給奢侈品行業在“疫中”和“疫后”做一個CT檢查吧!


來自著名咨詢公司麥肯錫的分析和解決方案
 
在新型冠狀病毒的大流行中，每個公司的首要任務當然是保護員工、消費者和商業伙伴的健康和安全。事實上，奢侈品公司已經轉向解決公共衛生的迫切需求：生產圍巾和香水的工廠現在生產口罩和洗手液，許多奢侈品集團已經向醫院和其他非營利組織捐款。與此同時，從工廠工人和零售店員工到小鎮工匠和工匠行業的領導者，數以百萬計的人依靠奢侈品行業謀生，他們正在提前規劃并努力解決更長期的戰略問題，以確保企業的生存。
麥肯錫公司的一篇報告討論了這場危機對奢侈品行業的影響。并向行業高管推薦兩組優先事項：為“把握現在”而采取的短期行動和為塑造未來而采取的長期考慮。

 
一次硬重置還是一次短期的短暫波動？
 
雖然現在量化COVID-19對奢侈品行業的財務損失還為時過早，但這場流行病無疑已經動搖了奢侈品行業的一些基礎方面，其中一些變化可能是永久性的。
 
全面達爾文主義。
 
甚至在大流行來襲之前，歐洲的獨立奢侈品批發商（其中許多是小型的、家族式的精品店）和一些北美大型奢侈品百貨公司就已經陷入困境，部分原因是過去20年來，奢侈品品牌轉向垂直整合，最近，電子商務的發展和這種流行病可能迫使其中一些企業倒閉。這種損害可能擴大到尚未完全過渡到垂直一體化分銷模式的品牌，以及需要批發渠道來接觸新客戶并為其全套產品開發融資的新興品牌。為了生存，批發商可能會采取積極的商業和折扣政策，至少在中期內，這可能會損害沒有特許經營模式的品牌的奢侈品定位。
 
從全球旅行者到本地購物者。
 
奢侈品行業吸引著全球消費者：20%到30%的行業收入是由在本國以外購買奢侈品的消費者創造的。2018年，中國消費者出國旅游超過1.5億人次；我們估計，當年在中國境外購買的奢侈品占中國奢侈品支出的一半以上。亞洲購物者在國外購買奢侈品，不僅是為了從歐洲較低的價格中獲益，也是因為購物已經成為旅游體驗不可或缺的一部分：在原籍國購買一個品牌，會有一種真實感和興奮感。隨著最近的旅行限制，奢侈品消費的一個重要驅動力已經停止，我們預計，即使在取消限制之后，國際旅行也只會逐漸增加。也就是說，中國消費者仍然是奢侈品行業最大的增長機會。顯然，品牌需要一種新的方法來吸引奢侈品消費者。為了讓亞洲奢侈品消費者在本國重新活躍起來，品牌可以專注于創造量身定制的本地體驗，加強數字和全渠道服務，并與二三線城市的消費者進行更深入的接觸。鑒于這些城市在零售基礎設施和客戶服務能力方面的局限性，后者將具有挑戰性。
 
沒有現場觀眾的節目。
 
時裝周和貿易展是品牌與消費者和貿易伙伴保持活躍關系的重要途徑。雖然我們預計在這方面會有一些恢復正常，但我們也認為，奢侈品行業應與時裝周組織者和行業協會密切合作，探索其他途徑，在國際旅行和大型集會受到限制的情況下，傳遞與這些活動同樣的魔力。業內人士也可能會考慮推動時尚日歷的協調更新，品牌會簡化和精簡他們的展示日歷。
 
從所有權到經驗，再回到過去。
“體驗式奢華”——高端酒店、度假村、游輪和餐廳一直是奢侈品行業最具活力和增長最快的組成部分之一。千禧一代（生于1980-95年）更多地選擇體驗和“不穩定時刻”，而不是奢侈品。嬰兒潮一代（1946-64年出生）也朝著這個方向發展，多年來他們已經積累了奢侈品。雖然我們預計體驗式奢侈品的積極勢頭將持續下去，但由于消費者暫時轉向購買商品而非體驗，這一勢頭短期內將放緩。
 
業績超極化。
 
即使在危機爆發之前，就平均水平而言，談論該行業也沒有什么意義，因為增長率和利潤率分布如此廣泛。即使在同一細分市場和價位內，奢侈品牌的增長率也從40%到負百分比不等，收入從50%到個位數百分比不等。我們預計，基于三個基本面，品牌資產負債表在危機前的健康狀況、運營模式的彈性（包括數字化能力、供應鏈的靈活性和對批發渠道的依賴）以及對COVID-19的反應，將出現進一步的兩極分化。
 
“稀有寶石”是另一個機會。
 
在過去10年里，歐洲奢侈品集團、私人股本公司以及最近的美國時尚集團和中東投資者急切地搶購了具有吸引力的收購目標。由于當前的危機，這些收購者中的一些人，特別是那些本身不是奢侈品公司的人，可能會發現他們既沒有核心競爭力，也沒有培育這些高潛力品牌的耐心，因此可能愿意將他們重新推向市場。在后危機時期，曾經極其昂貴的收購可能變得可行。這些發展可能導致行業進一步整合，甚至形成新的奢侈品企業集團。
 
一次又一次，奢侈品行業被證明有能力重塑。我們對該行業的長期潛力充滿信心。但一些品牌將從危機中走強，而另一些品牌將努力維護其業務的完整性。這在很大程度上取決于他們對與COVID-19相關的短期緊急事件做出反應的能力，同時為未來進行規劃和執行。
 
 
“把握當下”：當務之急
 
在這場危機中，許多奢侈品高管表現出了關心他人的領導力。他們正在優先考慮員工和客戶的安全，并主動與所有利益相關者溝通新的健康和安全協議、危機應對活動以及他們為保持運營而采取的步驟。同時，他們必須迅速采取行動，確保自己的企業渡過危機。以下是公司領導應考慮采取的短期行動。
 
回顧2020年的庫存，重新思考2021年的藏品。
 
考慮到消費者幾乎沒有機會在商店里探索春夏系列，今年春季的銷量比去年下降了70%，這并不奇怪。決定如何在2020秋冬系列中分階段進行，并制定一個計劃，以應對2020年前所未有的未售出庫存水平，而不訴諸于大幅折扣，這會危及品牌資產。隨時了解批發商和電子零售商清除額外庫存的計劃。在某些情況下，庫存互換可能比積極的促銷和折扣更可取。使用額外庫存的一種方法可能是用禮物或其他類型的贈品來獎勵忠誠的顧客，讓他們感到驚喜和愉悅，同時也會激發他們跨系列或類別購物的欲望。
 
加強數字參與。
 
由于世界上許多地方的商店仍然關閉，電子商務是保持銷售、與客戶溝通以及圍繞品牌建立社區意識的重要渠道。加快數字投資，將媒體支出轉向在線渠道，重點放在客戶激活而不是品牌建設上。除了加強你自己的網站，也要考慮與知名的電子零售商合作。數字營銷不僅有助于促進在線銷售，而且還可以吸引消費者在商店重新開業后訪問商店。

 
管理現金。
 
成立一個由采購和銷售團隊代表組成的現金控制小組，檢查支出情況，確定現金流出的負責任減少。審查租賃合同和所有運營費用，包括營銷費用和活動。同時，準備通過延長應收賬款期限和安排庫存互換，有選擇地支持批發商和百貨公司。與政府部門緊密合作，在一個國家一個國家的基礎上，找到緩解現金緊張的公共措施。
 
對需求計劃采取“干凈的工作表”的觀點。
 
回顧你的2020年預算和庫存計劃，評估COVID-19對每個地區和業務部門的影響。調整收入和利潤預測，為業務部門主管制定新目標創造激勵。抵制以犧牲利潤為代價推動銷售的誘惑，因為以銷售為中心的方法可能會產生不準確的需求預測，從而產生大量未售出的庫存。
 
評估你的供應鏈的實力。
 
超過40%的全球奢侈品生產發生在意大利，所有的意大利工廠，包括小型的、以家庭為基礎的façonniers工坊（一個法國術語，大致翻譯為“合同制造商”）都暫時關閉。奢侈品公司應該按類別、按產品進行評估，在這些方面，人們可能最能感受到影響。潛在的短期行動包括跨地區和渠道轉移庫存，對受影響較小的地理市場進行特權化，確保完成在線訂單。從中期來看，奢侈品公司應該通過迅速付款和盡快恢復生產來幫助生產伙伴復蘇。如果意大利的粉絲們無法生存下去，那么奢華生態系統中的一個標志性元素——精湛的工藝和世代相傳的技藝——以及“意大利制造”光環的來源——可能會永遠消失。
 
調整銷售計劃。
 
隨著消費者的社交習慣適應封鎖和身體距離限制，我們開始看到購買行為的變化。例如，一些奢侈品公司報告說，就價格點而言，高端和低端奢侈品的彈性要高于中端奢侈品，這可能是由于“報復性支出”（指危機期間或危機后對奢侈品的壓抑需求）和對金錢價值最大化的渴望相結合通過購買功能性物品。他們還看到，在危機期間，手袋和小皮具的銷量比成衣好。童裝似乎做得特別好。千禧一代并沒有像其他成人群體那樣減少開支。這些都是一些奢侈品公司的觀察結果，但顯然沒有一個適合所有人的銷售計劃。品牌應仔細分析銷售數據，并將消費者洞察融入其營銷計劃。
 
塑造下一個常態：長期考慮
 
在危機期間穩定業務至關重要，但管理層絕不能忽視更長遠的目標。以下是在經濟復蘇期間應考慮采取的戰略行動。
 
把數字放在操作模型的中心。
 
對許多公司來說，這場危機一直是制定和執行在線和全渠道戰略的催化劑。在中國，電子商務已經吸引了新的客戶群體和市場；我們可以預期，類似的模式將在其他地區發揮作用。首先，將更大的投資份額分配給在線渠道。探索與知名電子零售商合作的新方式。加強你的個性化努力在數字營銷。奢侈品消費者習慣于在商店里提供高標準的服務；那么，重點應該放在創造同樣品質的個性化數字體驗上。
 

建立與恢復力和轉型相關的能力。
 
過去30年來，奢侈品行業憑借其創造力和創新創造了價值。除了支持設計、營銷和商品營銷等核心能力外，奢侈品企業現在還需要培養管理人才，以支持首席執行官的應變能力和轉型能力。一種可能是設立一個新的首席轉型官職位，以強調這些能力的重要性。
 
大膽地重塑生態系統，包括通過并購。
 
危機可以創造新的增長途徑。公司應該問自己這樣的問題：“我們是否有可能與之合作的公司，既保持業務往來，又允許我們擴展到鄰近的市場或產品類別？在價值鏈上是否有更具吸引力的舉措（如垂直整合）？在技術領域，我們現在可以尋求哪些以前不太可行的合作或收購？我們可以獲得哪些品牌來補充我們的產品組合，或開始我們成為一個更大的奢侈品集團的旅程？“當企業尋求建立合作關系或進行收購時，不僅要考慮經濟上的基本原理，還要考慮社會上的基本原理：例如，并購交易能否幫助陷入困境的供應商，挽救陷入困境的社區的就業機會，或長期加強奢侈品行業？
 
預測消費者情緒和行為的變化。
 
消費者是奢侈品行業的最終股東。我們預計，一旦條件允許，消費者會希望恢復正常生活。然而，下一個常態看起來可能大不相同；奢侈品公司必須嘗試預測和應對下一個常態將是什么。例如，在我們最近與首席執行官的談話中，一個可能加劇后危機的趨勢是可持續發展的趨勢，以及對更負責任的消費的渴望，加強了公司提供有關其流程和產品的清晰、詳細信息的需要。經驗還表明，在經歷了一場大規模危機，造成了沉重的情感損失之后，消費者的偏好可能至少在一段時間內轉向“沉默的奢侈品”——更多地關注工藝和傳統等經典元素，而不是引人注目和“閃亮”。
 
數字化端到端的供應鏈。
 
技術——從遠程工作平臺到虛擬展廳，可以幫助奢侈品公司在危機期間保持生產力，甚至可能永遠提高生產力。此外，商業元素（如虛擬展廳、數字原型制作和抽樣）在與買家保持良好關系方面也很有價值，即使在實行旅行限制的時候也是如此。當然，將供應鏈從一頭數字化到另一頭，需要對創新的前沿技術進行投資。
 
盡管COVID-19的大流行為2020年帶來了挑戰，但我們相信，通過精心規劃和靈活執行，奢侈品行業能夠成功度過危機，變得更加強大。我們在這里概述的行動可以幫助您和您的組織中的其他領導人應對當今的挑戰，同時建立和加強您的長期業務。